資誠稅務諮詢顧問公司 家族企業傳承暨財富管理服務 鄭策允 董事

家族傳承與企業交接班的課題並非一蹴可幾，當掌權者忙於企業升級轉型時，自己的下一代也逐漸成長，眨眼之間便面臨交棒壓力，若在此之前沒有任何的準備，那麼傳承及接班將是艱鉅的任務。企業發展時會制定長期目標策略，同樣地，掌權的企業家們對於傳承及接班亦應假想自己身處10至20年後的位置，回頭思考現在該採取什麼樣的行動。儘管無法馬上完善所有的傳承規劃，卻可以幫助企業家提前做好準備，如同複利效果一般，越早開始思考交接班問題，所需花費的心力就越小。

一個完整的傳承過程中牽涉的人、事、時、地、物範圍甚廣，過往家族傳承的議題多集中在接班、權利移轉的當下，然而從接班前家族成員彼此要有啟動傳承的共識、繼任者的培養、再到最終的接班，依學者實証研究，保守估計要20年左右。因此，掌權者在管理企業之時，也應及早為傳承接班提早開始做準備。

傳承計畫「起步走」

如果要提早開始做傳承的準備，至少應包含以下四步驟：

第一步，先明定傳承的原則，包含明確的人選範圍與標準，而且越早越好，除了讓家族成員可以對傳承原則得到共識並減少往後的紛爭以外，也可以減少選任過程的不確定性；

第二步，有了明確的人選範圍與標準後，就要開始對候選的繼任者進行培養，此時必須檢視公司領導人該具備的能力與未來發展所需要的人才與接班團隊，並在過程中調整培養計劃；

第三步，經過一段時間的培訓後，掌權者要在合適的時間對符合條件的候選人進行評估，評估過程可以加入專業外部人士(如：外部顧問、董事成員等)來消除家族內部評選時的偏見，此外，也要考量到高階經理團隊能否能成為接班人的左右手，並同時培養一組接班梯隊持續支持接班人；

第四步，傳承者逐漸退位，並轉移領導權至繼任者，同時要確認股權的架構設計是否能讓繼任者確實擁有對事業的控制力與領導力。

最後，由於繼任者的能力與企業目標不斷的變動，因此從傳承開始到傳承完成後都必須要有績效評量與回饋機制來調整缺口，以確保家族企業的發展符合長期目標與家族利益。

二代成功接班的關鍵

為了探索台灣家族接班成功的關鍵，資誠聯合會計師事務所於2019年對於台灣的家族企業進行一項大規模的家族企業調研(以下簡稱2019調研)，該調研係對已有接班經驗的企業掌權者進行調查，並從接班人接班時的準備程度、意願、代際共事關係、接班後企業績效及利害關係人對接班過程的滿意程度等五個維度，統計分析結果後，得出以下三點結論：

(1)接班意願正向影響接班後的企業績效以及利害關係人的滿意程度
接班意願由不同項目組成，包含承接意願、於企業中工作的心理回報等，當接班意願越強烈，企業績效越好，同時所有利害關係人對於傳承過程的滿意度也越好（包含上一代、所有家族成員與非家族成員的企業員工）。

(2)與上一代的共事關係越好，接班後績效和接班過程滿意度越好
接班人與上一代的關係，包含是否願意共用資訊、合作、相互支持，將會影響接班後的企業績效與利害關係人對接班過程的滿意度。

(3)接班人準備程度越完善，接班後企業績效越好
接班人準備程度主要包含商業經驗、企業經營導師、學歷、商業課程等能力評量項目。

2019調研結果說明，接班人準備程度、接班人意願及與上一代共事關係都與家族企業接班後績效有正向關係。因此，接班不單單是時間點的議題，掌權者應趁早規劃、適才適所、通過有系統且完善的學習規劃培養家族接班人及接班梯隊。

如何規劃後代能力養成

1.家族後代成員能力養成五步驟

參考過往數個家族成功傳承案例，大多擁有一套接班人能力的養成過程，雖然因每個家族企業的情況不同，下一代人才養成流程不盡相同，但大致可整合成五個階段，分別為良好的大學與海外名校教育、家族事業基層實習、頂尖專業機構（管理顧問公司或投資銀行）歷練、家族企業能力歷練、放權而不放手的智慧傳承，分述如下：

(1)海外名校教育：後代高素質人脈的來源
良好的學歷不只是知識和技能的培養，從人脈拓展的角度來看，能進入國際頂尖名校就讀的學生，都是能力出眾或家族財富豐厚的菁英人才，因此，進入頂尖名校就讀，除可結識優秀同儕及學校教授，還可以接觸廣大的校友資源，成為結交優秀夥伴的重要平臺，讓後代得以拓展個人的「社會資本」，無論未來後代是要接班或是另創事業，都可以帶來良好的資源。

(2)家族事業基層實習：建立後代接班意願的第一步
下一代家族成員對於承接家族企業的能力和意願，並非踏入社會後才開始培養。下一代成員仍在學時期的寒暑假空檔時間，是讓家族下一代與家族事業建立連結的良好時機。讓下一代先進入家族企業的基層工作，能夠使其瞭解家族企業的經營狀況、理念、執行細節，除了讓下一代能夠培養工作能力，亦能與家族企業產生連結，並開始培養承接家族事業的能力及意願。

(3)頂尖專業機構（例如國際管理顧問公司或投資銀行等）歷練：後代學習擁有未來領導家族企業升級轉型之能力
學校教育所形成的知識要內化為務實的能力，需要職場經驗的淬鍊，國際知名管理顧問(如：麥肯錫、波士頓顧問集團、四大會計師事務所)所經手的顧問案件多半是具有規模的知名企業，且業務範圍遍及全球，透過在國際知名管理顧問公司歷練，進一步廣泛的瞭解不同地區及產業的企業，其經營模式的差異，並在資深顧問的帶領下，實際分析一家企業的管理或策略，並學習如何優化企業的流程控制，以及如何制定未來的發展策略。
與管理顧問類似，國際頂尖投行(如：高盛、摩根士丹利)所接觸的客戶也都是頗具規模的企業，且業務遍佈全球。投行主要著重在資本市場的運作，透過在國際頂尖投行歷練，進一步瞭解如何衡量企業的估值、如何評估企業在併購新事業後所能產生的綜效、如何規劃展示活動來吸引全球投資人的關注等事項，對於下一代在家族企業本身的融資與併購業務都是重要的能力養成過程。

(4)家族企業內部歷練：父輩須安排「導師機制」來提攜接班人
後代在家族企業的內部歷練，可透過在企業的業務、財務、製造、管理、研發幾個部門輪調，進一步全面化瞭解企業實務運作，並在「老臣導師」帶領下，一步步歷練後代的企業經營能力，並從中樹立後代的威望，贏得企業管理層或外部投資人的信任，以利未來接班或創業。

(5)放權不放手的智慧傳承：掌權者從監國到太上皇必經之路
企業經營者面對外部宏觀環境的瞬息萬變，是讓企業進一步跳躍，亦或是受挫衰敗，考驗著經營者在決策上的視野、魄力及決心。家族企業掌權者應將事業成功的「老闆學」，也就是經營決策的思維邏輯、市場的洞見觀察及為人處事的價值依據，在與下一代共事過程中傳授，培養其成為能夠獨當一面的企業掌權者。

2.創業也是鍛鍊後代能力的有效方法

就鍛鍊下一代能力及優化代際共事關係來說，有一部分的家族企業掌權者會讓下一代在職涯開始時，先不要進入家族企業，而是自行創業，如此除了可提升下一代能力，而且可以有效地避免「太子」效應的發生，同時也能夠以公正的歷練成果來檢驗接班人選的能力。由於自行創業時，下一代必須對自創企業的成敗與管理負責，經營能力將得到提升。再者，創業成功與否作為評量接班人能力的公正指標，可避免下一代進入家族企業工作可能產生的企業員工因礙於情面而無法公正評量其能力的問題。最後，不論創業是否成功，下一代在創業中過程所體悟的創業維艱，將使他們日後進入家族企業工作時更能體諒經營團隊在經營上的挑戰，減少與上一代或老臣在心理層面的矛盾，實現融洽的代際共事關係。此外，也可運用下一代成功的創業，讓家族企業達到多元化的擴張或是上下游串連的垂直整合，進而壯大家族企業。

適性安排的傳承規劃

正式啟動企業傳承前，掌權者應該注意「不同的接班人類型，必須有不同的行動方案」！例如，可以將家族企業後代分成四種類型，分別為：守成者、轉型者、內部創業者與外部創業者，再分別為其設計不同的接班路徑，說明如下：

1.接班人具守成者的特徵：致力於確保家族之長遠利益，並忠於上一代所創的企業

可考慮的傳承行動方案：建立家族文化與家族憲法，一脈相傳家族企業的核心理念與願景

家族企業所屬產業在未來仍有發展性、接班人所學與原本產業相近、認同家族企業的發展願景是二代成為守成者的幾項原因。相較於以下其他三種類型的接班人類型，守成者面臨「企業」系統中的變化與挑戰相對較少，可考慮透過形塑家族企業文化、建立家族成員該遵守的治理規則等方式，來鞏固、延續守成者成功傳承家族企業的理念，並降低未來家族發生紛爭的風險。

接班人具轉型者的特徵：轉型者雖然具有守成者部分特質，但是因為他們大多處於可以接受「創新與失敗」的家族企業文化，因此允許他們藉由「接班」機會推動家族企業的變革

2.可考慮的傳承行動方案：導入外部資源

儘管家族企業的核心理念與產品始終如一，企業在資訊化與數位化的浪潮之下，如有與時俱進、適時導入並利用外部資源時，其獲利能力可能因此而增進。接班人成為轉型者的契機，通常是所學的專業與一代不同，例如：一代創始者為傳統產業的技術專家，然而，二代所學習內容為資訊科技、市場行銷、金融財經等專業時，二代便可從自身的專業切入家族企業，以優化企業內外部的營運模式，或是創造新產品以符合消費趨勢，以完成家族企業升級轉型。

3.接班人具外部創業者的特徵：通常擁有強大的心理素質以及如上一代一樣為家族爭光的雄心壯志！

可考慮的傳承行動方案：下一代創業要在家族資源的基礎上，與自身專業形成綜效，並由專家安排創新創業的學習計畫，培養二代具備創業家的眼光與提高創業成功之機率

外部創業者等於是二代成為如同一代的創業家，但可能有較一代更高效之成功機率，因為在家族有形與無形的資源支持下，可以接受優質的學位教育、獲取專業領域的外部機構歷練、槓桿家族擁有的社會人脈與擁有創業第一桶金的支持，更重要的是，擁有成功的一代創業家的言傳身教而形成的國際觀、企業家精神及老闆學。

4.接班人具內部創業者的特徵：通常具有提升家族企業聯繫一代現有資源的效率及提升家族聲譽的優勢

可考慮的傳承行動方案：組織架構重組，孵育集團小金雞

由於內部創業者的自我意識強烈，對於企業組織、文化及業務現況有革新的想法，為了避免新業務及新團隊與家族企業行之有年的成功模式發生衝突或受到拘束，可以透過家族企業下設子公司的方式進行，一方面提供發揮的舞台，而且成果將可與家族企業共享。此外，如要避免家族企業本身如果陷入紛爭，進而波及這家子公司的經營權時，可以透過設計複數表決權、保證當選一定席次董事或具特定事項否決權的特別股等機制給開創這家公司的下一代，鼓勵內部創業並同時做好保全措施。

「如果提早十年規劃今天該做的事，我們的家族現在會更好！」

在2019調研過程中，讓人印象深刻的是，不論是企業創辦人還是已接班的下一代掌權者，多深深地感歎「如果提早十年規劃今天該做的事，我們的家族現在會更好！」。企業完成交班只是「家族傳承，富過四代」的起手式，隨著家族企業規模、家族財富與家族成員數量的持續擴大與成長，一代應攜手二代向優化「家族」與「企業」兩大系統的傳承架構邁進。因此，掌權者可先以「先求有再求好」的規劃理念，透過與專家初步討論家族傳承的架構設計，並與下一代共同視實際運作狀況，再與專家討論並逐步調整，以打造可傳承至世世代代的家族治理機制。

關於資誠家族企業傳承暨財富管理服務
資誠長年深耕台灣家族企業，自2012年起每2年發布全球暨臺灣家族企業調查報告，2019年更邀請305位國內上市櫃及未上櫃公司掌門人進行大規模調研並出版了2019年臺灣家族企業傳承調研報告，再於2020年率先推出國內第一本家族傳承的白皮書《2020臺灣家族企業傳承白皮書》，內容解構台灣家族傳承現況，洞察問題並提出多面向解決思考。