安侯建業家族辦公室主持會計師 陳振乾
安侯建業家族辦公室協理 汪欣寧

近幾年，傳承接班的議題在市場上被討論的很熱烈，我們可以看到許多相關的消息持續被報章媒體報導著，例如：多家家族企業在股東會上，開始有安排下一代接班或進入董事會的消息，像是宏碁在2019年宣佈企業傳承計畫，創辦人施振榮長子施宣輝正式進入宏碁董事會、光寶科世代交替，由二代宋明峰接任董事長、在更早之前，2012年中台達電創辦人鄭崇華退休，由長子鄭平一肩挑起執行長的擔子…等；抑或許多企業面臨的所有權及經營權防衛之挑戰，像是吵得沸沸揚揚的大同、友訊、正新輪胎、光磊…等等一眾知名企業的經營權爭奪等，或是某些知名家族的後代爭產事件，甚至還有引發兄弟相殘乃致發生人倫悲劇的情事等。

諸如此類的消息，都有可能是家族企業在傳承接班過程中可能會面臨到，我們看這些案例，重點不在表面報導的八卦新聞，而是每一個案例中所透露出來的問題，是否可以作為自己家族企業傳承時的參考或是借鏡。例如，從企業二代接班的案例中，了解一代對於二代能力養成的規劃，以及一代如何在接班後與二代間的溝通互動；再如從所有權及經營權的爭奪案例中發現會被挑戰的原因，像是所有權的安排是否能夠支撐對經營權的期望？企業的經營不善是否是造成經營權被挑戰的因素？家族爭產，是否與家族成員對許多議題的看法難以產生一致的共識有關？

家族企業的挑戰

一般而言，傳承接班的議題涵蓋的面向是很廣泛的，歸結家族企業要能成功傳承、基業長青，至少需同時成功處理三個面向的挑戰，包括來自於企業經營構面的挑戰，例如需要能克服市場、產業、產品更迭與人才輪替等挑戰；其次為來自傳承系統面向的問題，包括財產制度、法規及文化等；最後也是最難克服的挑戰之一，來自於家族面向，包括接班人的選任、接班人意願、能力及家族成員間對於價值、目標及文化，乃至於事業發展及財務分配的共識程度。由此可見，要作傳承接班的規劃，並不容易，也不是一蹴可幾的事，更不是只要請了顧問或是專業人士來協助從此就可以高枕無憂的，依我們的實務經驗，它是需要家族成員的親身參與及持續投入才能成功的。而無論是企業的規模大小，只要是希冀能夠持續經營的企業，都是需要作傳承規劃的。

傳承　很重要，但不急迫?

多年來，我們時常受邀在多個場合跟家族企業的先進們分享傳承接班的重要，以及該如何作為；但我們發現，即使大家認為傳承是很＂重要＂、值得關注的，但卻不是最＂急迫性＂的議題，因而往往總是等到發覺到有風險時（例如：主要經營者生病或是企業經營面臨危機時）才不得不開始思考要如何傳承。這情況，其實在全球也都一樣，根據KPMG Global 2019年全球家族企業調查報告指出，受訪的家族企業中，不管是在全球或亞洲，都有70%家族企業表示尚未有明確的傳承計畫，而我們以同份問卷在台灣針對中小企業所作的自行調查也發現，受訪的家族企業中亦有65%表示，目前並沒有明確的傳承計畫。

為什麼大家明明知道傳承是一件重要的事，但卻總是沒有明確的計畫，以致於遲遲啟動不了呢？在我們的調查中發現，原因包括不了解如何展開、沒有時間思考及規劃、找不到合適的接班人以及原本預計的接班人並沒有意願或是沒有能力等。

沒時間思考及規劃

根據觀察，一般企業傳承是需要5-10年時間，若是較大規模的企業甚至須要更長的時間來作準備，因此＂時間＂絕對是在傳承中一個關鍵議題，我們常常會提醒客戶一定要盡早展開規劃，是因為在傳承的過程中要處理的問題是非常多的，除了企業、財富這類有形資產外，還包括許多豐富的無形資產傳承（如上一代的人際關係網絡、社會資本等），以及對下一代經營決策能力養成等。

不過，要順利＂啟動＂傳承並不是一件簡單的事，它其實是需要一些條件的。依據我們的經驗，家族間必須要有＂和諧良好的氛圍＂以及在＂合適的時間點＂下，傳承才容易展開的。在現實中，許多家族間常是「衝突」不斷，找不到共識的。如果說，能夠在「衝突」中展開家族的對話，進而從中探索出家族與企業的未來，那麼衝突並不可怕，惟若是因為衝突，而阻礙了對話的契機，那麼傳承是很難啟動的了。因此，須要建立一個有正式場域的溝通機制，像是我們常聽到家族會議，來作為家族間溝通的平台，讓家族能夠就許多的事務作討論及溝通。家族的衝突往往會阻礙傳承的進行，因此透過這個平台，當家族成員對許多事都能有效溝通，產生一致的共識時，傳承的工作就可以順利進行下去。

接班人難覓

而我們也常聽到許多企業主抱怨找不到合適的接班人或是原本預計的接班人並沒有意願或是沒有能力。以往許多家族企業的創一代企業主，之所以能夠成功開創事業，往往是集合許多能力於一身，像是我們常看到許多成功的企業家，都像是一個個橫空出世者，其具備敏銳的商業直覺及過人的商業智慧，以及個人的領袖魅力、領導力及創業特質，同時，他們在資源、技術與資金上往往也是一把抓。因此，當他們要找尋接班人時，總是期望找到的接班人也能兼具跟自己一樣，具備這些過人的能力，尤其是在中小企業中，因為資源少，沒有足夠的人才庫，在只能仰賴自己人的情況下，更是期待接班人「什麼都要會作！」

而即使交棒了，上一代往往也會擔心下一代是不是能夠作的到、作的好，而不放心、無法放手，進而影響下一代接班的意願，在KPMG 2019年「世代傳承大調查」報告中就發現，已由二代接班的受訪家族企業中，仍有近六成的一代持續在家族企業中發揮關鍵影響力。

如此，就極容易形成接班人難覓的現象。我們訪談過許多優秀的家族企業接班人，之所以會想要進到家族企業工作，除了在長輩強烈的要求下，很多時候還是基於對家族企業的情感及使命感，以及對企業價值觀的認同等因素，而想要協助家族企業再創佳續。但若是處處被摰肘、不被信任，而沒辦法施展開來自己的想法及作法，如何會想要在家族企業工作，還不如到外部企業工作或是自行創業，可能更為海闊天空一些。

接班人為何會沒有意願，除了與自身的興趣及學經歷有關外，很大的部分可能是在於傳承者身上；從KPMG針對一代及二代在面對傳承挑戰的看法調查中，發現代際之間對於議題的理解和優先順位常存有極大的歧異，受訪的一代較聚焦接班人能力及意願的議題；而二代則關心決策模式及利害關係人衝突，此也再度印證出一代往往在傳承後仍因為不放心而不願放手，也使得二代無法獨立決策，甚至產生代際間衝突的狀況，對二代接班形成挑戰。

也就是說，台灣的家族企業主常常感歎找不到合適的接班人，是因為上一代一直執著於想找到一個跟他們一模一樣的接班人，因而處處感到不放心、不放手。其實，套局俗話說：「生意仔歹生（台語）」，在這前提下，上一代要完全把成功的DNA複製到下一代是很困難的，上一代應該要作的是，如何把成就事業的DNA（天賦）內化到企業組織中，讓組織的力量來協助二代接班，從而變成為一個可長可久的機制，這才是上一代必須思考的問題。

接班能力的養成

而該如何協助二代培養接班的能力呢？KPMG的調查報告指出有64%的家族企業一、二代受訪者認為最好的接班養成方式仍是要「從基層作起」，一般的企業主會認為，從基層作起，比較能夠了解公司，但是KPMG認為，接班者養成的目的畢竟與一般員工不同，不一定要按照一般員工在公司的養成及晋升狀況來安排，畢竟二代有其未來的任務與責任，因此建議應該要依照他的角色及職責作設定在公司養成的路徑，以進行能力的養成。

無論是採取何種接班的模式，最優先考量的是要讓二代在過程中，學習認識「企業的核心能力」與「家族的核心能力」，同時思考如何將企業的核心能力轉化成企業的核心競爭優勢，加上家族核心能力的加乘，進一步創造出另一種全新的核心動能，為家族企業開拓新局。「認識家族企業的核心能力」是接班人能力養成的第一步，而如何進一步開展接班人能力的培養，基本上，可以分成治理能力、策略管理能力及運營管理能力三個層次來看，並可更明確地依照企業的規模、接班的人數、意願及能力等安排接班人在家族企業的合適角色，據以規劃出接班人能力養成的藍圖。

依企業的規模及複雜度考慮能力的養成順序

運營能力的養成，主要在訓練接班人認識公司，了解公司的能力，例如對現有企業營運模式與服務流程的掌握、對於企業現在的核心能力及其競爭優勢的掌握、或是如何透過強化運用「管理工具」的能力，像是我們常說的流程重組、組織重組、ERP的導入等，來提升企業現有的核心能力與競爭優勢，另外，如財務報表資訊的閱讀與分析等，也是二代接班過程中，必要養成的輔助性能

而在策略管理的養成能力方面，二代需要思考的是，當企業繼續發展時，原有的核心能力是否足夠？是否必須再擴張延伸投資，以拉出第二條、第三條成長曲線；另外，家族企業是否需要發展新的核心能力，以因應外部競爭，或是判斷是否要進入新的事業領域，進行產業轉型。治理方面的能力養成，則著重包括董事會的職能、策略治理能力、風險治理能力與利害取捨與溝通等。

關於接班能力的養成，建議要依個別企業的規模及複雜度來考慮的，如果是中小型企業或是有獨特秘方的老店，那麼二代接班可以著重在運營能力的養成；但如果企業的規模較大，則接班的能力就可能必須再往上提昇到策略管理能力與治理方面的能力養成。

接班傳承　盡早規劃

根據KPMG的調查統計，受訪的家族企業中有94%的家族企業表示經營權傳承仍將以家族成員為主，尤其是傳承給子女，「家業子承」的確是很符合東方多數傳統家族企業的想法及作法，尤其是中小企業在沒有充足的人才庫之下，由家族成員來承擔家業更成為不得不然的選擇，在此之下，家族成員的「接班意願」與「接班的能力」將是成為是否能夠繼續接棒傳承的關鍵。建議家族間需要著手進行家族企業價值與文化的建立，讓子女能夠認同家族企業；家族對於子女接班能力的養成也要盡早規劃，以免面臨人才斷層及傳承期間遞延的狀況發生，畢竟二代在接班之後要面對的議題還有很多，例如：與資深老臣的相處、接班團隊的建立及溝通、企業內部的決策與溝通、企業的經營與轉型等，許多時候也需要上一代的協助及引導，才能夠讓接班之路發展的更為順暢。

家族企業傳承所要面臨的問題很多，並不是一件簡單的事，有些家族會選擇由內部進行，像是成立自己的家族辦公室(Family office)，有些則會選擇在過程中委任外部專業人員來協助他們執行家族企業傳承的流程及計畫。家族辦公室是我們目前很常聽到的名詞，可分為單一家族辦公室和聯合家族辦公室；單一家族辦公室，就是為某一個家族提供服務；聯合家族辦公室則是為多個家族服務，它主要可分為三類來源：第一類是由單一家族辦公室轉變為其他家族客戶服務，第二類通常是私人銀行為了服務資產較大的客戶而設立的，第三類則是由專業人士設置，例如：會計師、律師、顧問公司等，像我們安侯建業家族辦公室就是屬於這種型式，可以提供家族企業在傳承接班過程中所遇到例如：家族治理、家族稅務與法律、家族財富管理與風險管理政策、事業的成長與傳承及家族公益等整合性的服務，期協助家族順利持續傳承、基業長青。而無論如何，建議還是得需視家族的規模、問題的複雜度以及家族是否有足夠的資源及能力來決定委任傳承服務的方式。

KPMG安侯建業家族辦公室
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