鄭漢榮 台灣經濟研究院研三所助理研究員

本期塑膠產業電子報的企2代人物之一是田一塑膠工業股份有限公司(以下簡稱田一塑膠)，成立於1981年，主攻各式包材，員工人數約為30人。

雖然對社會大眾而言田一塑膠並不起眼，但其實該公司也是隱形冠軍的一份子，例如知名飯店、通路使用的麵包袋有不少出自該公司，所以田一塑膠的產品已深入民眾生活，而且產品內外銷比例各半，歐美市場也是該公司的服務對象。

本文章透過田一塑膠的受訪對象企2代陳佳樑經理(以下簡稱陳經理)，回首接棒的起源與心路歷程，並請他提出有助企2代接班的相關建議。

自然而然，進入田一塑膠服務

陳經理生於1976年，18歲那時從新加坡念完大學回來，因為那時剛畢業沒想法，所以雖然大學所學跟公司業務沒有關係，但開始為家裡幫忙，從現場基層開始服務。

剛好那時田一塑膠有1台機器是因客戶建議而為生產新產品訂做，但機器進廠之後卻放了2年時間沒用，甚為可惜，所以陳經理的父親讓陳經理去操作那台機器。

當時那台機器既沒人會使用、也沒人力去操作，所以已經佈滿灰塵，但陳經理摸了1、2年時間，總算透過那台機器開發出新商品，雖然嘗試的過程中不免產出一堆廢料，但是父親還是信任陳經理、放手讓陳經理處理，並歷經與日本客戶往來1年多的打樣時間，最後20年前接到那時公司有史最大一筆訂單，金額高達1千多萬元，而且那個產品至今還有在生產，可說是公司的長青產品。

由於陳經理總計在現場服務了10年，磨練出深厚的技術底子。因此即使後來轉往業務領域發展，但陳經理還是有時要支援現場，所以有3、4年時間業務、現場兩頭忙，正式任職業務時已經30幾歲；現在即使已經在田一塑膠負責業務開發與經營管理，但有時還是要協助現場調機器。

轉而擔任業務時，企1代的父親自然會給予指導，也會帶著陳經理到處認識客戶，陳經理也把握機會積極學習、觀察。擔任業務，不只是新的領域，也是陳經理學以致用的開始，例如原先父親出國參展時是跟具備外語能力的外貿經理2人參加，之後陳經理加入並活用其外語能力而成為第3人，5、6年後父親也選擇放手，陳經理跟外貿經理2人一起出國參展即可；過往練就的技術底子，也使陳經理成為對各種產品都很瞭解的業務，也知道現場是否能夠配合客戶要求。

換言之，如同後來進入公司服務的弟妹一般，其實陳經理並非被父母親叫回來公司幫忙，也並非陳經理所有手足都在田一塑膠服務。陳經理態度也很開明，告知弟妹若是在外面有更好的發展也歡迎放手去闖蕩，若是不行再回來公司服務也可以，因為這樣一來可以避免家族發展方向過於集中，變成把雞蛋放在同1個籃子裡。

逐步拓展，持續用心

陳經理至今已在田一塑膠服務20幾年，雖說守成不易，但陳經理依然交出漂亮的成績單。田一塑膠的營業額不僅倍增，產品也從原有的禮品包材逐漸往食品、功能性等方向多角化經營，機器上也求新求變，所以目前幾乎所有包裝袋皆可生產，也持續關注技術上能有哪些創新方向以尋找新機會。

公司的發展模式也隨時間發展而更上一層樓。弟弟負責外務跟現場，妹妹負責行政、ISO、庫存管理、生管排單，當初也是妹妹幫忙建立老員工不懂的ISO制度與資料。因為有了ISO，才讓公司分工明確化、業務流程SOP化，而非傳統下屬靠主管指示工作的方式，讓主管不用事事決定而更輕鬆；因為ISO而報表化之後，資料也比較好查找，例如庫存的資料與狀況可以更清楚地掌握。而且ISO不僅重要，還是不做不行之舉，因為3、4年前食安問題頻傳，所以身為食品包材客戶的飯店，需要供應商提供認證才放心。

另外，陳經理也懂得放權的重要性。所以會放手讓老員工改機台，讓老員工能夠照自己的想法發揮，能有決定權跟參與感。改機台的結果也不負所望讓製程效率提升，原本要2小時才能完成的工作，如今1小時即可，讓老員工更輕鬆、也減少人力負擔。

除此之外，以前公司展覽主攻包材展、塑橡膠展，但是因為來攤位光顧的多為同業，後來就改去食品展、禮品展等下游應用端展參展，因而創造出較佳的拓銷效果。也因為25年來堅持參展，成為老招牌、老字號，使客戶因為展場都看到田一塑膠，認為公司穩健經營而可以安心下單。而且早期雖然世界各國都參展，但是後來集中火力，現在只需在內銷市場的台灣跟外銷市場的香港參展即可，並輔以公司架設網站、發展B2B電商，使公司的內外銷比重各半，可以互補、穩定地發展。

彼此尊重，穩中求變

回首接班歷程，陳經理坦言由於願意花時間去累積能力、跨越門檻，即使做出改變，也是一點一滴微調式發展，過程較無阻力。其穩健作風不同於某些企2代有相當大的抱負，但也因此一進入公司就大刀闊斧地改革，結果不是大好就是大壞。

所以對陳經理而言，也沒有老員工不順從的問題，而是重點在於自我能力提升，至於當年沒有老員工帶，只是因為每個人都有自己的事要做，但還是會給方向，至於說的內容較為模擬兩可，只是因為表達上較辭不達意，所以陳經理自行摸索。但即使父母並無指定接班團隊，陳經理也無此想法，而是有能者居之，看公司裡誰有能力就讓對方去那個位子嘗試，不行的話再調動職位即可。

再者，陳經理也認為自己其實很幸運，因為父母很開明、弟妹也尊重大哥決定，由於沒有人特別強勢所以彼此尊重，就沒有彼此防範、對立心態；而且由於父子僅相差22歲，所以關係親近，維持亦父亦友的角色。

陳經理有想法的話，也會先告知父母，讓他們心裡有底，而不是先斬後奏、決定了才告知，所以重大決策會有醞釀期；加上陳經理也會先分析出好處，再透過家庭會議讓全家上下一起前進，所以傳統親子、手足之間的衝突並無發生，而且由於仔細評估，所以實際推展之後較不會有落差。

以接單為例，因為母親目前仍在管帳，所以會對訂單利潤在意，但是陳經理明白以前利潤好、競爭者少，所以賣1個賺1個，現在競爭者眾、資訊發達，所以毛利只有10-20幾%，而且機器若是長期不用零組件也會損壞，所以會跟母親溝通雖然毛利少5%，但其實1個產品金額差沒多少錢，訂單整體金額也沒少太多錢，因此推掉訂單反而划不來，也會讓訂單逐漸流失，10年前已不管事的父親也理解，認為損益能夠打平、產線有在運作即可。

更進一步地，由於長期往來的印刷廠因企2代無接手意願，故請陳經理接手，但條件是員工要留任。儘管陳經理對印刷環節不熟悉，且父親早年有做印刷，但因為印刷會接觸到揮發性物質，所以決定寧可少賺也不碰，20幾年來將印刷製程委外處理；但如今陳經理認為一條龍製程才有競爭力，而且一直拜託他人處理印刷製程也不利，所以3年前決定承接那間印刷廠，而印刷廠也要找信得過的人承接，所以讓往來20幾年的田一塑膠承接。陳經理也為此一重大決定，帶父母去訪廠、議價，父母也很開明表示考慮好就好。

因此，陳經理不僅透過一條龍製程提升公司的競爭力，也在進一步尋找新廠房能夠整併現有印刷、製袋、庫存3大廠區，以求經營效率更上一層樓。

給其他企2代的接班建議

回首過往，由於陳經理進入公司服務時間較早，算起來反而比較像是「企1.5代」，企1代跟企2代活動都有參與。所以也根據雙方往來的經驗與觀察，提出相關建議，希望能夠協助其他企2代順利接班，少走冤枉路：

多跟企1代聚會交流：
以企2代而言，對於彼此交流、合作其實態度開放。例如新莊之間的廠商就有組成網絡，不只可以互相轉介訂單，也可以共同承接大訂單，這樣一來就不用擴廠，如今也有企2代會向陳經理這個企1.5代請教。 但很可惜地，企2代因沒有共同話題，比較少參與企1代聚會。但陳經理有幸因前輩提拔進入公會擔任理事之後，受到很多企1代的照顧，也從旁學習他們的經驗、視野、細節。就他而言，企1代能夠做到營業額數億、數十億、數百億規模，甚至投資10億而雲淡風輕、面不改色，自然有獨到之處，企2代可以多多學習。

增加不同部門歷練：
當年陳經理在現場摸索了10年，事後回想，以製造業性質而言其實投入5、6年即可，如此一來可以更快接觸行政工作，帶來更大成長空間。換言之雖然懂現場又懂行政面對客戶當然較為有利，但時間可以盡量縮短，不用到精通的程度，以能有更多歷練。

多出國參展：
陳經理也鼓勵展覽可以多去參加，因為有助於開拓視野，對做決定會有幫助。陳經理由於曾留學國外，深知打下的語文能力基礎幫助很大，所以建議企2代若能具備語文基礎更好，不然即使可以透過別人轉譯，轉譯後的成果其實有差。

企1代放手才能讓企2代學到東西：
有的時候因為企1代努力打下江山會放不下，看到企2代做不好就插手，但企1代若是能夠不插手的話，就能讓企2代藉失敗而成長、吸收經驗。所以企1代還是要能夠看開、放手給企2代做為試煉的機會，不然管得太多反而企2代不容易學到東西。

總結

根據前述發展過程介紹，可知陳經理進公司之後雖也曾有不順遂，但很幸運地由於父母的開放與包容，所以能夠容忍失敗，讓陳經理透過嘗試與摸索逐漸累積實力；陳經理也採務實態度，並非想要一步登天，而是順其自然，透過漸進模式的一步步累積實力，以一步步做出改變。也由於親子之間能夠和諧共治，所以當面臨重大決策時，陳經理能夠一方面分析其中利弊得失，一方面尊重企1代的寶貴經驗，讓重大決策能夠順利推展，並讓公司能夠穩健經營、兼顧創新。

由於陳經理進入業界的時間較早，身為企1.5代的他由於企1代、企2代都有接觸，從雙方身上都看到優點。所以建議一方面企2代要趕快打好基礎，也要不忘多跟企1代前輩學習，另一方面企1代也可以放手多給企2代一點空間跟失敗的機會，就能夠讓企2代擁有學習與成長的結果。