鄭漢榮 台灣經濟研究院研三所助理研究員

本期塑膠產業電子報的機會十分難得，感謝享曆工業股份有限公司、水順股份有限公司、田一塑膠工業股份有限公司(按照受訪順序排列，之後分別簡稱享曆、水順、田一)3間企業的企2代大方分享，看到各自不同的發展過程，也看到各種接班重點。

為方便日後業界對於企2代接班能夠有更多幫助，本文整理3間企業的企2代訪談重點，藉此希望能夠協助塑膠產業處理企2代接班時能做為參考，使接班之路更為順遂。

企1代的能力難以系統化傳授，但仍有方法可以處理

根據訪談，企1代由於身為創辦者，自然由於早年歷練，具備相當完整的能力、經驗，但是在企2代傳承方面，企1代卻未見系統化傳授畢生所學。

深究其因，可能是因為企1代的能力，並非當年創辦企業時，透過學校授課方式的系統化教育完成，而是透過創業過程的一次次歷練，逐步克服各項考驗而建立，所以企1代能力養成過程的種種機緣，其實難以複製到企2代身上；而且企1代本身也因未具備系統化能力養成教育經驗，所以同樣也較難以將豐富的能力轉化為系統化課程，使能力、經驗傳授給企2代難上加難。

但即使如此，在企2代訪談中，仍然可以觀察到企1代設法提供協助，讓企2代可以加速成長、少走冤枉路，方法如表1所示。

可如同享曆、水順一般，先讓企2代適才適所的發展，在比較順手的領域形成好的開始，比較容易讓企2代累積出心得、成就感；或者也可以讓企2代如田一的作法，先讓企2代在現場的基本工階段累積能力，然後成為業務時，企1代傳授企2代身為業務不可或缺的人脈、展覽經營能力，讓企2代快速上手。 

表1 企1代協助企2代的方法

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企1代放手是以退為進，更是信任與尊重的基礎

如果企1代難以將能力、經驗直接傳授給企2代，除了一開始先讓企2代適才適所發展，另一個也可考慮的方法是在初始階段先放手。

雖然採用這個方法，無可避免地會讓企2代先經歷一段跌跌撞撞的摸索期，同時也會造成公司的損失與成本，但是當企2代進入公司服務時，往往或多或少對自己有所期許，所以摸索其實是讓企2代認清現實，並用自己的方法累積出自己的心得與成就感；除此之外，從企2代訪談也得知，由於許多細節至為重要，卻又難以從學校教育克服，需要身體力行方能夠心領神會，所以企2代的摸索反而是奠定基礎，所以還是等於公司把錢花在刀口上。

也就是說，過程中企1代既然也難以手把手教導，頂多在旁關心即可，除非發生重大情況，否則不需要介入或要求企2代改變。

另外，根據訪談可知，由於企2代進入公司服務時，其實也要面對既有員工、甚至是其他親戚的眼光，所以也需要透過前面的摸索期，讓企2代能夠累積足夠的歷練與資歷，藉此能夠與既有員工、親戚順利地往來，才能夠有效地管理各種人事物。

事實上，從表2的整理可以發現，3間企業在讓企2代服務時，都不約而同地讓企2代在很早期，就針對當時的企1代而言還屬新天地的目標發展，在各企業可以分別看到以下優點：

誠如享曆的林憲忠總經理當時的情境，是比較能夠讓企2代獨立發展適合其業務喜好的環境，並能花時間讓公司的通路佈局優化。

誠如水順的黃英文總經理、黃麗如副總經理當時的情境，比較高階的挑戰，需要比較高階的生產、經營能力與行銷思維才能克服。

誠如田一的陳佳樑經理當時的情境，摸索出公司耗費大筆成本卻又無法操作的新機器、開發出新產品後，也代表公司終於能夠回收成本。

換言之，放手讓企2代進入企業的新天地服務可謂好處多多。因為企2代終究要能過「服眾人」的門檻，所以需要時間、磨練讓實力來說話，若要讓這段吃苦的過程與效果極大化，莫過於挑選新天地、解決眾人尚無法勝任的課題，而且對企2代而言也是建立自信心與基礎的重要來源。

因為對大多數企業而言，能承受的改變幅度往往有限，企2代由於剛進企業時根基尚淺，能夠給予的改變幅度更有限，所以企2代開拓新天地，其實就是累積小改變「零存整付」的途徑。

既然對企1代也是新天地，也代表還有眼不見為淨的好處，可以讓親子之間保持距離以策安全，比較好讓企1代保持關心但不會介入過深、放手比較徹底，讓企2代比較容易施展身手。 

表2 企1代提供企2代發展的新天地

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每個時代有每個時代的新天地要克服，但是每個時代也有共通領域可以銜接

的確，當公司的發展逐漸從企1代轉移到企2代的時候，由於時代背景、公司經營環境的變化，勢必會出現過往沒有的新天地。但是從3間企業的訪談中，也可以發現其實企1代與企2代之間，還是有共同領域彼此銜接：

誠如享曆的林憲忠總經理當時的情境，舊有的產品通路經營模式，最終還是保留下來，而且也是跟電商通路一起比較才能有更好的搭配。產品研發的技術重心依然由父執輩掌握，只是後來轉而形成業務引導研發的驅動模式。

誠如水順的黃英文總經理、黃麗如副總經理當時的情境，若要進行比較高階的挑戰，生產、行銷、管理、會計的基本工是必經之路，企業跟企2代都難以省略過往的基礎與經歷就一步登天，生產更高階的產品、經營更高階的通路，即使打入量販通路，也要投入比以往更多的人力物力，以通過客戶的考驗。

誠如田一的陳佳樑經理當時的情境，即使有新產品問世，也是讓企業的產品線多角化，而非直接捨棄原有產品，也代表原有產品與業務人脈仍是企業的經營要點而需用心銜接，委外的印刷廠若無長期經營往來，也難有日後的承接機會。

換言之，如圖1所示，其實企1代與企2代之間，有很大一塊彼此重疊的共通領域，所以企1代與企2代的經營課題並非完全風馬牛不相及，可以善用共通領域的環節，作為企1代與企2代彼此深化交流的機會。

好處在於，企2代為了在新天地有所斬獲，本來就需要打好基本工，為了強化經營能力，企2代也需要在不同部門有更多歷練，以建立更全方位的職能與領導力。所以當企2代在新天地有所斬獲時，既然企2代已經證明實力，企1代就可以釋放更多的知識、經驗、人脈、管理權限給企2代，讓企2代可以奠定更深厚的基礎、更廣博的能力，將共通領域的扶持與協助，當企2代做成功開拓新天地的獎勵，以加速企2代的成長，也有助於讓親子之間產生革命情感。

當然，既然共通領域至為重要，這也驗證為何受訪的企2代，不約而同地強調可以透過外界各種現成課程、管顧、其他企1代的經驗來強化能力，雖然內容不見得完全適用，但同樣有助於加速學習。

表3 企1代與企2代的共同領域

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圖1 企1代與企2代經營課題關係圖

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總結

透過享曆、水順、田一3間企業的企2代個案大方分享第一手經驗談，本文在此綜整相關要點，提出相關建議，希望能夠協助企2代的接班更加順利：

企2代要先有戰功：
企2代有抱負自然是好事，但即使從小就在公司幫忙，工作的份量與困難度跟實際的工作還是不同。另一方面，企1代的能力與經驗也難以直接傳授，所以企1代與企2代難免不易溝通。
為此，可以透過讓企2代開發新天地，讓企2代可以有建構基礎、累積戰功的機會，並理解理想與現實的差異；待日後有所作為，並對公司運作更瞭解之後，企2代就比較能夠服眾人，形成正向循環。
這個方法雖然比較迂迴，但是也有執行阻力較小的優點，比較可以累積成果；雖然企2代在承擔考驗時不免會犯錯，但也形成學習的機會，未來才能夠「倒吃甘蔗」。

企1代要逐步放手：
對企1代與企2代而言，如何交接是一大考驗。若企1代可以透過對企2代應對的新天地還不完全瞭解、有所隔閡，把缺點變優點，省去想要趕快幫企2代「撥亂反正」的衝動，形成對企2代的放手與尊重，有助於讓企2代可以摸索出自己的作法。
在企2代透過新天地建立戰功之後，企1代可以透過在共通領域的逐步放手，形成對企2代的肯定，並讓企2代因為接觸公司的更多環節而更上一層樓；而且當企1代先觀察新天地的發展而比較瞭解企2代的作法，之後又提供更多的資源與空間讓企2代發展時，其實是讓企2代一邊承受更大的考驗、一邊加速成長。藉由這種「先開拓邊疆、後班師回朝」的作法，這個過程也可使公司的經營重心，以穩定而不躁進的方式逐步移轉，企1代與企2代都較可以做好準備。

外部協助對企2代至為重要，所以要身段放軟、積極學習：
透過前述對企1代與企2代的比較，可以發現兩者的經營挑戰其實雖有不同，但也有所重疊，而且企2代也需要企1代的支持，才能夠有效接棒、推動改變。
因此，就公司內部而言，可創造一個和樂交流、促進彼此瞭解的溝通空間，讓企2代透過溫和的溝通方式，讓親子之間建立共識與合作的基礎，並為企2代的重要方針爭取企1代的支持。
另外，就公司外部而言，也代表企2代要積極掌握各種學習機會，透過各種課程、管顧活動以加速學習、開拓視野；而且企2代除了跟同輩的交流之外，也可以走出舒適圈，多多參與企1代的聚會與活動，透過請教其他公司前輩的經驗，讓共通領域可以更快上手。若是各界善用此一機會，讓各種企1代與企2代之間多多交流，就有助於讓雙方找到共通語言，也有助於讓自己公司裡頭的溝通更加順暢。